拯救實體書店 需要多方協作

    拯救實體書店 需要多方協作

    【事件介紹】

    實體書店該拿什么拯救自己

    對于實體書店來說,要拉回消費者,最重要的第一步,就是找回自身“精神的角落”的文化定位,賣的不僅僅是書,更多的是體驗。

    受益于移動互聯網的發展,電商在我國的滲透率已經達到了世界前列水平。在網購商品類別里,早在十年前,就有數據表明國內網民網上購書的比例全球最高。在2013年,選擇去實體店買書的人比例就只有38%,如今,恐怕只有8%了。多數人選擇網上購書,由此也催生了這幾年大批實體書店倒閉潮。面對電商的低價攻勢,實體書店該拿什么來拯救自己呢?

    找回“精神的角落”定位

    如何把讀者重新拉回書店,對于實體書店來說,是當下最重要的時。而要做到這點,首先就要揚長避短,找到自己區別于網上購書最大的差異。對于實體書店來說,和網上購書最大的區別就是,實體書店能夠提供的是更多人和書的互動,人和人的互動。而這種互動的、更具層次的文化體驗,是網上購書不能提供的,也是實體書店最大的賣點所在。

    2015年11月,尼爾森的圖書數據業務負責人在對美國圖書市場數據做分析的時候發現,即使是在電子書接受程度很高的美國,過去6個月中購買紙質書和電子書的讀者中,僅有9%的受訪者只購買電子書,有42%的受訪者只購買紙書,49%的受訪者兼買紙書和電子書。紙質書仍然是主流,而實體書店的購書體驗,也是不可或缺的。

    所以也就不難理解,為什么亞馬遜在去年12月在西雅圖推出了亞馬遜第一家實體書店Amazon Books;當當網要計劃未來三年將開設1000家實體書店;臺灣誠品書店來內地開業;無印良品旗艦店的MUJI BOOKS落戶上海;北京西西弗書店布局14家分店的情況了。

    所以,對于實體書店來說,要拉回消費者,最重要的第一步,就是找回自身“精神的角落”的文化定位,賣的不僅僅是書,更多的是體驗。

    這種體驗比以前人與書的交互更加復雜,想讓實體書店這個空間能夠吸引住人,不光是能提供好書,更需要提供一個好環境。換句話說,除了書這個精神食糧之外,空間美學也包括在體驗的一部分。“現在的書店更像是一個城市的美學綜合體,一個城市的文化地標。就像是言幾又書店創辦人但捷在接受媒體采訪時說的。一個書店如果不能呈現“美”,這個書店就是失敗的。

    告別“單純的賣書”

    當然,具備情懷和文化氛圍,但卻不能盈利,也是實體書店最大的痛處。

    2016年1月6日,著名出版人三石在“全國千家實體書店發展大會”上說,多數書店盈利的圖書只有三成,能實現盈利的實體書店并不多。雖然2014年三聯韜奮書店的利潤實現同比增長111%,但該店總經理張作珍曾告訴媒體,大部分書店仍無法實現盈利。為什么呢?運營成本過高、網上購書分流比例大、圖書定價機制未建立是虧損的主要原因。

    實體書店的運營成本是其區別于線上購書最大的成本項,這部分包括房租、物業費與人力成本,在總成本中,一般實體書店在圖書上的投入只占20%左右,而在租金和物業費占到40%-50%,人工成本則有20%。而隨著近年來房地產形勢,一二線城市的租金和物業費只會漲,不會跌,加上圖書價格也在增長,實體書店的投入肯定會不斷上升。

    雖然2013年以來政府出臺了一系列扶持實體書店的政策,比如免去增值稅、撥款資助等,但線上購書的低價和便利,并不是實體書店能夠輕易撼動的。光賣書的實體書店,并不賺錢。

    現在看來,成功地活得不錯的實體書店,雖然被稱為書店,但賣書其實已經不是它的主業。在我們的記憶里,關于書店的記憶更多的大排的書柜和顯眼位置的熱銷展示。過去的實體書店,從本質上來說,是一個純粹的交易場所,整齊劃一的羅列著市面上最齊全的書籍。但現在的實體書店顯然不能再繼續這樣的運營路線。

    這方面,其實已有的嘗試已非常之多。大家比較熟悉的誠品書店就是目前書店運營思路轉變的一個很好的例子。在新開的蘇州誠品書店五萬多平米的賣場中,僅有約六分之一的商品是圖書本身,在書店的中庭,有專為游逛樂趣而設計打造的開闊大平層——這里聚集了上百個設計師服飾品牌和文創品牌。除此之外,零售占到40%、餐飲占到25%。書店還會經常舉辦多種活動,包括展覽、講座、演出等。它賣的東西,已經遠遠超出了一個傳統書店經營應該包含的范圍。

    而咖啡與茶、餐飲、空間美學、沙龍活動等元素的加入,增加了重新將人與書連接上的消費體驗,已經成為類似誠品書店這樣的實體書店盈利的保證。

    而在另外一家不算是書店的成功案例里,書記成為了推動消費力的說服者。無印良品這個神奇的品牌讓賣書這件事成為了賣一種生活方式。這個運營思路在無印良品的門店里是這樣來詮釋的:當客戶瀏覽了關于旅游的書籍時,就說明他對于旅游地或者旅游這件事本身非常有興趣,可能當下就已經心癢癢地想要一場來一場說走就走的旅行,而無印良品在這些書籍的旁邊“恰好”地擺放著 MUJItoGO的商品,你作為消費者,看到之后是不是會有一種不由自主的消費沖動?類似這樣的場景模擬還有很多,比如設計類的書籍旁邊擺放者設計師作品,料理書旁邊擺放著餐具……

    一般的書店,可能會按照類別主題來陳列書籍。無印良品上?;春?55旗艦店內的MUJI BOOKS則結合MUJI的賣場,以衣、食、住、行、樂等主題來陳列書籍,把書籍和其它商品在一個空間里實現互通。在無印良品,書籍變成了藝術、產品、料理、餐具等等的連接點,某種程度上來說,書籍帶著消費者通往商品。無印良品就是運用這種獨特的書籍導購模式,將相應的書籍和日用商品融合編輯在一起,并讓書籍發揮其天然的說服者這樣的優勢。

    這樣的“復合經營”被證明是行的通的。但這樣的復合經營卻并不適合所有的實體書店。一方面,這樣的經營模式對于資產實力、資源整合能力要求非常高,另一方面,這種復合經營是需要做出專屬于自身書店品牌的“調性”的,而這并不是有錢就能解決的問題。

    未來的市場對于實體書店的體驗要求將會更加復合化,除了將餐飲業、文創業等其他行業整合進文化空間外,還需要更多的文化美、空間美等多方面的體驗。如何能夠為消費者提供獨特的、專業的文化體驗和消費體驗,是實體書店當下要思考的問題。創新總是難的,更何況要做到復合文化空間這樣的專業服務。

    有一個觀點我很認同,與其說實體書店轉型,不妨說是實體書店經營者理念與才能的轉型。如何創造并運營好一個吸引人的實體書店,已經不是一個人能夠完成的事了。

    責任編輯:佘小莉校對:郭浩最后修改:
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